На должность заведующего детским садом я была назначена после того, как проработала 26 лет воспитателем. Я прошла все ступени профес­сионального роста: от нянечки до заведующего. С одной стороны, это очень хорошо, так как изнутри знаешь весь процесс и организа­цию дошкольного воспитания, а с другой — пройдя нелегкий путь, став заведующим, столкнулась  с тем, что взвали­вала всю работу на себя, минуя делегирование полномочий, так как управленческая деятельность очень многогранна. Посто­янно казалось, что лучше меня никто не выполнит то или иное дело. Но мне повезло, я попала в очень хороший коллектив, особенностью которого были высокая работоспособность, взаимопонима­ние, надежность и порядочность. Некоторых помощников вос­питателей убедила поступить в педучилище. На свой страх и риск сразу перевела их на должности воспитателей. Я очень рада, что в них не ошиблась. Успешно окон­чив училище, они до сих пор продолжают творчески трудится в нашем детском саду.

Скачать презентацию к проекту

Сформировать собственные творческие способности воспитателю ДОУ в одиночку крайне сложно. Ведь личностное и профессиональное саморазвитие напрямую связано с возможностями, которые предоставляет педагогу «родной коллектив» и зависит от того, стало ли стремление к инновациям внутренней потребностью всех сотрудников образовательного учреждения. Как известно, в среде единомышленников, то есть людей близких по духу, убеждениям, интересам, человеку легче «двигаться вперед»
Коллектив привык работать в  годами установившемся режиме. А инновации требуют обновления. Отсюда противоречия, разрушение каких-то традиций. Изменения воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего в «штыки». У этого есть причины:
-нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, устоявшийся ход событий;
-страх перед новым, неизведанным, осознанием своей некомпетентности, неверием в свои силы, нежеланием брать дополнительные обязанности;
-стремление сохранить старые добрые порядки, неуверенность в том, что перемены происходят в их интересах. Таким образом, сопротивление людей переменам усиливается, если они поспешны, оказывают неблагоприятные воздействия на персонал. Сопротивление может выражаться в игнорировании информации, откладывании решений, интригах, направленных на раскол в коллективе, нарушении инструкций. Проводить инновационную политику непросто. Это сопряжено с рядом противоречий. Одно из них – стремление системы к сохранению стабильного положения, а именно, желание работать в определенном, годами установившемся режиме. Закономерно, что при внедрении новшеств происходит разрушение стереотипов, сложившегося порядка вещей, традиций.
Мы на себе ощутили сопротивление системы, когда некоторые сотрудники предприняли тактику “бегства” и ушли на пенсию, другие проявляли пассивность, игнорировали перемены (скрытый уход). Другие занимали оборонительную позицию, отказывались от внедрения новаций, объясняя это разными причинами: “Детям это неинтересно”, “Нас этому не учили” и т.п.
Практика показала, что для своего успеха преобразования требуют:
-широко информировать членов коллектива;
-вовлечь людей в дискуссии, поощрения критики;
-формировать благоприятный психологический климат;
-определить возможные последствия;
-скрыть явное принуждение несговорчивых.
Не сдались мы только потому, что на теоретическом уровне знали закон S-образного развития системы (1 этап – зарождение; 2 этап – замирание в развитии, спад, период адаптации; 3 этап – развитие, здесь происходит встреча с проблемами, противоречиями, которые являются источниками развития; 4 этап – система достигает наивысшей точки развития; 5 этап – система начинает отмирать) Инновационные преобразования протекали неравномерно, проходили через перечисленные этапы, происходили  периоды спада, адаптации, даже сопротивления.
И возникает вопрос? Как направить педагогов на путь инноваций?  Поддерживать и укреплять дух новаторства, оказывать влияние на подчиненных удается с помощью использования “мягких” методов управления, таких как:
Во-первых, очень важно убедить человека. Для этого привести логически обоснованные факты, аргументы. Во-вторых, нужно  быть образцом для подражания во всем - в работе, в поведении, везде. В-третьих, нужно уметь внушить работнику, что надо делать так, а не иначе. И обязательно коллектив нужно уметь заразить, ведь эмоции руководителя на психофизическом уровне передаются подчиненным. Одним из главных методов управления является стимулирование. Без вознаграждения и поощрения подчиненные не будут работать в полную силу. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Поэтому психологический вид поощрения мы считаем наиболее действенным.
Предлагаю вашему вниманию «секреты» создания творческого коллектива  наиболее признанные в нашем детском саду:
1.    Забота о положительном психологическом климате коллектива. И здесь для работы я привлекаю психолога ДОУ. Вместе с ним мы  изучаем потенциальные возможности педагогов,  проводим с ними деловые игры, тренинги, выявляем препятствующие инновациям факторы.
2.    В управленческой деятельности не обойтись без контроля, так как любой контроль всегда порождает волнение коллектива, даже когда и проводится доброжелательно. Поэтому в нашем  ДОУ мы практикуем взаимоконтроль,  который дает положительные результаты в самообразовании педагогов.
3.     И, конечно, каждый сотрудник в любой реализации идеи может получить помощь от руководителя, старшего воспитателя и коллеги.
4.    В век технических скоростей очень  много внедряется инноваций. В наше непростое время, связанное с выходом федеральных государственных требований, происходит много преобразований в сфере дошкольного образования, меняется технология организации педагогического процесса. Для развития ДОУ инновации нужны. Но быстрый темп их введения порой выводит сотрудников из здорового равновесия. Поэтому инновации должны вводиться постепенно, с передышками, на осознанном уровне. Вот тогда будет и результат.
5.    Еще для формирования творческого коллектива необходимо предоставлять педагогу право для его самовыражения. Будь это оформление пространства группы или применения конкретной программы по обучению детей, проведения мероприятия или новаторское внедрение. И всегда приветствуется инициатива педагога.
6.    . Стараемся обеспечивать рекламу работников, добившихся значительных результатов как внутри детского сада, так и за его пределами. Формы презентации достижений педагогов различны: через информационные стенды, средства массовой коммуникации, открытые показы, рассказ о достижениях педагогов на родительских конференциях. Как ни покажется странным, но очень действенно такое поощрение работников, как повышение их ответственности и самостоятельности.
7.    В нашем коллективе есть свои традиции, которые помогают формированию дружного творческого коллектива. Это «Новогодний огонек», «День воспитателя», «Посвящение в пенсионеры», празднование юбилеев сотрудников, дня рождения детского сада. Имеется творческая группа по разработке сценария и проведения традиционных мероприятий. Такие традиции сближают коллектив и способствуют слаженной и положительной работе на благо наших детей.
Анализируя творческие достижения педагогов, можно отметить, что они являются активными участниками во всевозможных конкурсах: районных, областных, зональных. Мониторинг творческих достижений педагогов ДОУ показал:
·                   повысилось число результативно участвующих педагогов в различных конкурсах в сравнении с прошлым годом.
·                   Проделанная работа способ­ствуют творческому росту педагогов, формированию мотивации к самопознанию и саморазвитию, снижению количества педагогов, про­являющих пассивность в творческой реализации, желании разви­ваться и познавать себя.
·                   Появилась заинтересованность педагогов к самообразованию, творческому самоопределению, самосовершенствованию.
·                   Увеличилось количество педагогов, успешно прошедших аттес­тацию, а также получивших 1 квалификационную категорию и высшую.
·                   Налажена экспериментально-исследовательская деятельность.
·                   Повысилась результативность работы с детьми.
И в заключение я хочу сказать, что в настоящее время руководитель должен быть экспертом и стратегом в области управления деятельностью дошкольного учреждения, способным обеспечить постановку, прогнозирование и оценку степени соответствия целей и результатов образования ребенка, деятельности сотрудников и всего ДОУ как социальной единицы, то есть управлять качеством образовательного процесса.
А вообще на позитиве в голову приходит высказывание, что в заведующей живет множество разных животных. Она и кошка, потому что должна быть гибкой; и лиса, потому что частенько ей приходится хитрить; и слон, потому что тянет на себе огромный груз. Порой в ней просыпается тигр. А порой, кроме как коровой, ее и не назовешь: все-то из нее тянут — и подчиненные, и родители, и проверяющий. А начинающая заведующая напоминает корову на льду. Но это проходит быстро, потому что настоящий руководитель должен чувствовать себя в своем детском саду как дома. Или как рыба в воде…»